Geïnspireerd op hun werk bij The Body Shop startte Eleonoor met twee vrouwelijke businesspartners Good Company, een adviesbureau voor verduurzaming van bedrijfsleven en overheid. Ze hadden gezien dat het kon: een commerciële bedrijfsvoering die tegelijkertijd maatschappelijk verantwoord is – én groeit als kool. De drie ondernemers haalden alle kranten, stonden op de voorpagina van het Financieele Dagblad. Ze waren koplopers.
Eleonoor: Alles wat wij deden was toen bijzonder en had impact. De laatste jaren heb ik hele leuke opdrachten gedaan, maar de impact werd verhoudingsgewijs steeds kleiner. Ik ben op het punt gekomen dat ik mijn impact wil vergroten. Grotere trajecten, dieper en breder in organisaties. En om dat te bereiken heb ik ondernemende, slimme, kritische mensen om me heen nodig die aanvullende kennis hebben om ook de harde kant van processen te onderbouwen. Daarin hebben Rebel en ik elkaar gevonden.
Wanneer is de impact groot genoeg?
Toen we Good Company startten, hadden we geen idee hoe groot de verandering moest zijn. Maar nu, met de energietransitie bijvoorbeeld, heb je concrete doelstellingen: in 2050 moeten we CO2 neutraal zijn. Met het transitiemanagementteam van Rebel trekken we aan heel grote trajecten. Het veranderen van de manier van denken van mensen. Meedenken hoe je dingen slim in kan richten zodat er echt verandering teweeg wordt gebracht. De weg erheen is abstracter dan bij bedrijven. Maar uiteindelijk is je impact veel groter.
Mensen om haar heen zeiden: “Jij gaat je nooit meer ergens bij aansluiten, na 28 jaar ondernemen en doen waar je zin in hebt.” Maar tot nu toe maakt het geen verschil, zegt ze:
Ik ben eigenlijk bij Rebel terechtgekomen omdat ik echt het gevoel had dat daar fakkeldragers zitten. Ik ben onder de indruk van hoe iedereen onderling samenwerkt. Dat het geen eilanden zijn maar teams juist heel makkelijk klussen naar elkaar doorschuiven. Dat is ook het grote verschil met andere consultancybureaus: bij Rebel zitten mensen met een droom of visie. Het zijn mensen die maatschappelijk geëngageerd zijn. Dat vind ik bijzonder. Rebels willen echt graag bijdragen aan de energietransitie, bijvoorbeeld. Klussen worden aangenomen om het verschil te maken – ook door als Rebel te investeren.
Is duurzaam ondernemen niet een buzzword geworden?
Toen we in de jaren negentig begonnen, moesten we mensen uitleggen wat het was. Op een gegeven moment was er wel veel greenwashing. Bij de vorige crisis, in 2008, zag je dat het kaf zich van het koren scheidde.
Het aantal bedrijven dat duurzaamheid integreert in de manier waarop ze werken, groeit hard. Dat komt ook door druk van buitenaf. Als leverancier van Unilever kan het niet anders dan dat je duurzaam moet worden. Hetzelfde zie je in de kledingindustrie.
Ik word wel vrolijk van het scenario dat je schetst. Zie je de toekomst zo rooskleurig in?
Ja. Maar er blijft altijd een volgende stap. Het duurt even voor mensen dingen serieus nemen en er komen altijd nieuwe inzichten. Het effect van CO2-uitstoot was in de jaren ’90 nog niet zo duidelijk, terwijl je daar nu niet meer omheen kan. Zonnepanelen leken even de oplossing voor alles, ik hoorde zelfs mensen zeggen dat we niet meer zuinig met energie hoefden te zijn. Maar op een gegeven moment drong door hoeveel plek ze innemen, dat je niet alle grond in Nederland kunt volleggen met zonnepanelen. De ontwikkelingen op het vlak van duurzame energie gaan door. Dat betekent ook voor gemeenten en bewoners steeds weer nieuwe stappen.
En nu zit Nederland midden in een tweede coronagolf. Hoe zie jij de impact daarvan op de transitie naar een duurzame(re) maatschappij?
Veel dingen die gebeuren zijn positief, de impact op het milieu van minder reizen bijvoorbeeld. Ik kan me niet voorstellen dat zakenreizen teruggaan naar wat het was. Op gebied van duurzaamheid zijn we voorbij een kantelpunt. En ook het nabuurschap wat groeit is een mooi effect. Ik denk wel dat er een soort reset nodig was. Op alle vlakken: milieu en sociaal-maatschappelijk. Er zitten grenzen aan groei. Het was vervreemdend dat daar zo de focus op lag.
Vertel: hoe komt een psycholoog in de wereld van publiek-private samenwerkingen en transitiemanagement terecht?
In mijn aanpak richt ik me heel erg op de sociaal-emotionele en gedragskant van verduurzaming Je moet zorgen dat je binnen een bedrijf een transitie krijgt, dat mensen het zelf oppakken en het geen afvinklijstje wordt. Dat medewerkers ook zelf het innovatief vermogen ontwikkelen om direct in te springen op veranderingen. Rebel zit van oorsprong veel meer aan de economische en organisatorische kant. Ze zijn ijzersterk in zaken doorrekenen. Maar voor een transitieopdracht voor een klant als het Ministerie heb je beide nodig. Eigenlijk dekken we – nu we onze krachten bundelen – pas echt alle componenten van een transitie.
Waar kijk je het meest naar uit om aan te pakken?
Er zijn veel teams bij Rebel met transities zoals gebiedsontwikkeling en de energietransitie in de woningbouw bezig. Ik vind het interessant met bewoners te werken en te kijken: hoe krijg je hen nou écht om? Hoe kan je met betrokkenheid van alle stakeholders – dus ook de bewoners – een wijk optimaal verduurzamen? Niet alleen hun woningen maar bijvoorbeeld ook op het vlak van mobiliteit. Denk aan deelfietsen en autoconcepten waar ondernemende bewoners zelf eigenaar van zijn.
“De deeleconomie is een droom, maar ik geloof wel dat het snel werkelijkheid gaat worden.”
Het transitiemanagement team, waarin ik onder andere met Marc van der Steen samenwerk (zie afbeelding), is koploper op het gebied van de mobiliteit- en energietransitie, met name de economisch-organisatorische kant. Wat ik zo interessant vind, is dat ik daar mijn transitiekennis en ervaring met de gedragsmatige kant aan toe kan voegen. Ik vind het belangrijk het innovatief vermogen van betrokken ambtenaren, medewerkers van bedrijven of inwoners te vergroten. Daarmee kunnen we ook de sociaal-economische aspecten van de duurzame transitie verdiepen – én versnellen.
Portretfoto’s: Roderik van Nispen | Tekst: Iris Weges
Meer info & contact: Eleonoor Hintzen
